“城商行的天职就是服务小微企业。”在监管政策的引导下，小微金融逐渐成为城商行的主要转型方向。

　　作为深耕湛江，立足广东的一家中小银行，南粤银行近年逐渐加大对小微企业的投入；尤其是2013年分管零售的副行长柳博等团队加入之后，该行更开始组建个贷与小微金融事业部，从组织架构、团队培养、产品开发、服务体系等明确以小微金融为主要方向之一，开启转型。

　　“中马”对“下马”

　　提问：转型可以有很多选择，南粤银行为何选择小微金融作为转型的方向？

　　柳博：主要为了应对利率市场化。利率市场化后，对中小银行来讲，负债成本一定会提高，要保证有利差，就要有主动经营风险的策略和能力，和正确的客户定位，同时要找到竞争优势。为此，我们在小微方面花的力气很大。很多银行是让零售业务客户经理转型做小微，其素质和对公业务的客户经理相比会低一些。我们的做法是把支行的异地业务上收到分行，让支行整体转型，让部分对公业务的客户经理转做小微业务。从田忌赛马的策略上来看，与大银行对比，就是我们用“中马”对他们的“下马”，自己主动建立比较优势。

　　提问：小微金融已成显学，监管层近年也出台了一系列支持政策，你怎么看待商业银行小微业务的发展前景和趋势？

　　柳博：这些年小企业得到的信贷支持有较大改善，但政策不是万能的，关键还是在于银行基于自己的策略所做的选择。银行要有新的客户定位，以适应未来5年的变化。小微业务会是更多中小银行的选择，整个银行业对小微企业支持的力度会更大。

　　从银行业总体信贷量来看，小微业务会占一定比例，但也不会太大。美国小微业务做得好的一些知名银行，小微的占比大概也就是10%-20%，并且也不是很多银行去做。

　　提问：在总行层面，南粤银行的小微金融战略处在什么地位？资源上如何分配？

　　柳博：我们信贷额度的60%会放在小微零售方面。在考核制度上，之前以存款规模为主，大家就不会去做小微，现在要求利润和规模并重，小微业务在整体考核指标中的重要性就大大地提升了。

　　“把支行彻底留给小微和零售”

　　提问：南粤银行小微金融的客户定位是怎样的？

　　柳博：一个行业或商圈里资质最好的前20%的客户，往往三四家银行抢一个客户，银行议价能力不高，甚至造成重复授信和过度授信。

　　我们小微业务的客户定位更下游一点，主要做好行业前15%-35%的客户。这些客群大银行很少主动营销。而我们可以调低单笔贷款额度、提高议价能力，同时强调抓住其支付结算，并对其个人财富延续做零售业务，综合收益是很不错的。我们的产品设计和政策引导上，也是会让大家往小做。比如，50户起的共同基金中，我们要求超过200万的单笔贷款不超过10%；定价可以达到基准上浮40%-60%，在年利率9%左右。

　　提问：你觉得，南粤银行做小微业务有什么优势？

　　柳博：一是总行管理团队整体来自全国性的股份制银行，在风险管理、产品开发、组织策划等方面的能力比同规模银行要强。

　　二是我们的小微转型策略力度很大，比如用激励措施驱动对公的客户经理投入小微；进而把支行彻底留给小微和零售，把对公的力量集中放入分行。与之配套，低风险的业务授权向下走，客户经理可以更贴近客户且具有决策权。

　　提问：那么，你们做小微金融又如何开拓综合金融服务体系？

　　柳博：首先要死死抓住小微客户。用信贷满足他们的需求后，如果他们认为我们的业务做得不错，就会对南粤产生感情。然后再通过产品，比如把企业结算业务、公司高管的个人授信、员工的金融服务优惠、专属理财产品等等融合。例如我们对高端客户增值服务中很重要的一项是法律服务，就是主要针对小微企业主的。总体来说，以信贷融资业务为抓手，再做好小微企业的综合金融服务。

　　我们让支行整体转型，让部分对公业务的客户经理转做小微业务。从田忌赛马的策略上来看，与大银行对比，就是我们用中马对他们的下马。